임원·리더 AX 전환 특강 — ChatGPT 에이전트 만들기

과제

호반그룹의 출발점은 AX를 단순한 기술 소개로 소비하지 않는 데 있었습니다. 건설·부동산 산업에서 AI가 어디에 영향을 주는지 이해하는 것만으로는 충분하지 않았고, 임원·리더진이 실제 의사결정과 업무 흐름 안에서 무엇을 먼저 검토해야 하는지 감을 잡는 것이 더 중요했습니다.

건설·부동산 영역은 현장, 본사, 협력사, 자산, 고객 접점이 복합적으로 얽혀 있습니다. 그래서 AX 논의도 “도구를 쓰자”는 선언보다 “어디부터 손대고, 어디는 지금 손대지 않을 것인가”를 가르는 판단이 먼저 필요했습니다. 특히 임원·리더진에게는 세부 기능 숙련보다 도입 우선순위, 현장 적용 가능성, 아직 어려운 영역을 구분하는 언어가 필요했습니다.

이번 세션의 제약과 의도는 다음과 같이 정리했습니다.

• 대상은 호반그룹 임원·리더진이었으며, 교육은 특강과 실습이 결합된 형식으로 진행해야 했습니다.
• 주제는 건설·부동산 산업의 AX 전환 의미와 ChatGPT 에이전트 제작 경험을 한 자리에서 연결하는 것이었습니다.
• 실습 주제는 일반 예제가 아니라 각자의 업무 흐름에서 가져오도록 설계해야 했습니다.
• 강연 내용은 산업 차원의 변화, 조직 차원의 결정, 현장 실습으로 이어져야 했습니다.

단발 강의만으로는 임원 본인의 판단 구조까지 닿기 어렵다고 봤습니다. 반대로 실습만 앞세우면 산업 맥락과 조직 우선순위가 흐려질 수 있어, 두 흐름을 한 세션 안에서 연결하는 설계가 필요했습니다.

접근

전체 설계의 기준은 간단했습니다. 먼저 건설·부동산 산업에서 AX 전환이 왜 임원 의제인지 설명하고, 이어서 조직 차원의 선택 기준을 잡은 뒤, 마지막에는 각자가 자기 업무를 재료로 ChatGPT 에이전트를 직접 만들어보도록 구성했습니다. 강연을 듣고 고개를 끄덕이는 상태에서 멈추지 않고, 손으로 한 번 구성해 본 경험을 남기는 것이 핵심이었습니다.

AX LABS는 이번 세션을 “이해 → 판단 → 제작”의 흐름으로 잡았습니다. 이해 단계에서는 산업 변화와 우선순위를 다루고, 판단 단계에서는 조직이 어디부터 손대야 하는지의 프레임을 제시했습니다. 제작 단계에서는 임원·리더가 자신의 업무 흐름을 가져와 에이전트 형태로 바꿔보게 했습니다. 이 순서를 둔 이유는 명확했습니다. 의사결정자가 도구를 직접 만져보지 않으면 가능성도 과장되기 쉽고, 한계도 막연한 불안으로 남기 쉽기 때문입니다.

강연을 실습의 전 단계로 두었습니다

이번 세션에서 강연은 지식 전달만을 위한 시간이 아니었습니다. 이후 실습에서 어떤 업무를 가져와야 하는지, 어떤 부분을 에이전트로 바꾸는 것이 의미 있는지 판단하기 위한 준비 단계였습니다. 그래서 산업 차원의 변화는 넓게 설명하되, 실습과 연결되지 않는 과도한 기술 설명은 중심에 두지 않았습니다.

건설·부동산 산업은 운영 특성이 강합니다. 같은 AI 도구라도 문서 초안, 검토, 비교, 확인, 반복 응답, 일정한 판단 보조처럼 업무 흐름 안에서 작동할 때 의미가 커집니다. 이 점을 전제로 삼아 사례와 실습 시나리오를 재구성했습니다. 임원·리더진이 “AI가 좋다”가 아니라 “우리 업무의 어느 줄기에 붙이면 의미가 있겠다”고 말할 수 있어야 한다고 봤습니다.

조직의 선택 기준을 먼저 세웠습니다

AX 도입 논의에서 자주 생기는 어려움은 모든 업무가 후보처럼 보인다는 점입니다. 그러나 임원 관점에서는 후보를 많이 찾는 것보다 먼저 손댈 곳과 아직 손대지 않을 곳을 구분하는 일이 더 중요합니다. 이번 세션의 두 번째 축을 조직 차원의 결정 프레임으로 잡은 이유입니다.

여기서는 “가능한가”만 묻지 않도록 했습니다. 해당 업무가 반복되는지, 판단 기준을 어느 정도 설명할 수 있는지, 결과물을 사람이 검토할 수 있는지, 조직 안에서 후속 운영이 가능한지를 함께 보도록 했습니다. 이 기준은 새로운 내부 KPI를 만들기 위한 것이 아니라, 후속 도입 검토에서 서로 같은 언어로 논의하기 위한 최소한의 판단 틀이었습니다.

특히 “무엇이 가능하고 무엇은 아직 어렵다”를 자기 언어로 말하는 것을 목표로 잡았습니다. 기술 공급자의 언어를 그대로 옮기는 방식으로는 현장 리더가 설득되지 않습니다. 임원·리더가 자기 업무를 떠올리며 가능성과 한계를 구분해보는 시간이 필요했습니다.

에이전트 주제는 본인 업무에서 가져오게 했습니다

실습 주제를 일반 예제로 두면 참여 부담은 낮아지지만, 세션이 끝난 뒤 자기 일로 돌아가는 힘은 약해집니다. 그래서 ChatGPT 에이전트 만들기는 각자의 업무 흐름에서 출발하도록 설계했습니다. “좋은 예제”를 따라 하는 경험보다 “내 업무의 한 부분을 에이전트로 바꿔보는 경험”이 더 오래 남는다고 판단했습니다.

실습에서는 다음 흐름이 중요했습니다.

• 먼저 자신의 업무 중 반복적으로 확인하거나 정리하는 흐름을 떠올리도록 했습니다.
• 그 업무에서 입력 정보, 원하는 출력, 사람이 검토해야 할 지점을 구분하도록 안내했습니다.
• 에이전트가 대신할 부분과 사람이 반드시 판단해야 할 부분을 나누어 보게 했습니다.
• 완성도를 높이는 것보다, 자기 업무 기반의 ChatGPT 에이전트 1개를 직접 만들어보는 경험을 우선했습니다.

이 방식은 실습의 난도를 낮추기 위한 장치이기도 했습니다. 처음부터 완성형 에이전트를 만들려 하면 참여자는 기능 사용법에 묶입니다. 반대로 업무 흐름을 먼저 잡으면 도구는 그 흐름을 구현하는 수단이 됩니다. 임원·리더진에게 필요한 것은 세부 기능 암기가 아니라, 자신의 의사결정과 관리 업무에서 AI가 들어올 위치를 가늠하는 감각이라고 봤습니다.

가능성과 한계를 함께 말하게 했습니다

AX 교육에서 가능성만 강조하면 도입 기대가 과열됩니다. 한계만 강조하면 조직은 움직이지 않습니다. 이번 세션은 두 방향을 함께 다뤘습니다. ChatGPT 에이전트를 직접 만들어보게 한 것도 이 균형을 위해서였습니다. 도구를 만져보면 생각보다 빠르게 초안을 만들 수 있다는 점을 체감합니다. 동시에 입력 품질, 검토 책임, 업무 맥락 부족 같은 제약도 자연스럽게 드러납니다.

이 균형은 임원·리더진에게 특히 중요했습니다. 현장에서는 “할 수 있다”는 말보다 “어디까지 맡기고 어디서 사람이 봐야 하는지”가 더 중요한 질문으로 올라옵니다. 그래서 실습의 성공 기준을 결과물의 화려함에 두지 않았습니다. 자기 업무 기반으로 하나를 만들어보고, 그 과정에서 도입 판단에 필요한 감각을 얻는 데 두었습니다.

세션의 언어를 후속 검토에 맞췄습니다

마지막으로 세션의 표현을 후속 도입 검토에 쓰일 수 있는 언어로 맞췄습니다. 산업 차원의 변화, 조직 차원의 결정, 현장 실습이 따로 놀지 않도록 각 단계의 질문을 연결했습니다. “왜 지금 봐야 하는가”, “어디부터 볼 것인가”, “내 업무에서는 무엇을 만들어볼 수 있는가”가 한 흐름으로 이어지도록 한 셈입니다.

이 구조 덕분에 세션은 단순한 체험 행사로 머물지 않았습니다. 임원·리더진이 같은 자리에서 같은 도구를 다뤄보고, 비슷한 기준으로 가능성과 어려움을 말해보는 시간이 되었습니다. 후속 논의에서 서로 다른 부서의 언어가 바로 충돌하지 않도록, 최소한의 공통 기반을 만드는 것이 운영상 중요한 판단이었습니다.

결과

이번 세션의 결과는 과장된 수치보다 경험의 성격으로 보는 편이 정확합니다. 호반그룹 임원·리더진은 자기 업무에서 출발한 ChatGPT 에이전트 1개씩을 직접 만들어보는 경험을 남겼습니다. AX를 설명으로만 이해한 것이 아니라, 입력을 정리하고 결과를 확인하며 사람이 검토해야 할 지점을 체감한 것입니다.

성과는 세 가지로 정리했습니다.

• AX 도입 의사결정에 필요한 감각을 강연이 아니라 실습을 통해 확보했습니다.
• 임원·리더진이 “가능한 일”과 “아직 조심해야 할 일”을 자기 업무 언어로 구분할 수 있는 기반을 만들었습니다.
• 사내 후속 도입 검토를 위한 공통 언어가 형성되었습니다.

이번 사례는 리더십 교육이 도구 체험을 넘어 실제 도입 판단의 출발점이 될 수 있음을 보여주며, 유사한 임원·리더 대상 AX 설계는 AX Ops 방법론 →에서 이어서 보실 수 있습니다.