에이전트 구축 — 신규 시장 발굴 · 리스크 관리 리서치 에이전트, 3개월

과제

두산에너빌리티 사업·전략 담당 부서는 신규 시장 후보를 발굴하고, 그 후보가 실제 기회로 검토될 때 필요한 리스크 신호를 함께 관리해야 했습니다. 출발점의 핵심 긴장은 리서치의 깊이와 의사결정의 반복성 사이에 있었습니다. 한 번의 컨설팅 보고서가 좋은 판단 근거를 제공하더라도, 같은 방식으로 다음 후보 시장을 다시 평가하지 못하면 조직의 운영 자산으로 남기 어렵다고 보았습니다.

이번 과제의 제약은 비교적 분명했습니다.

• 기간은 총 3개월이었으며, 컨설팅에서 에이전트 제작과 운영 이관까지 한 사이클을 닫아야 했습니다.
• 대상은 두산에너빌리티 사업·전략 담당 부서였으며, 신규 시장 발굴과 리스크 관리라는 서로 다른 의사결정 흐름을 함께 다루어야 했습니다.
• 리서치 프로젝트에서는 신규 시장 후보군 정의, 데이터 소스 정렬, 평가 프레임 도출이 필요했습니다.
• 에이전트는 단순 검색 보조가 아니라, 정의된 평가 프레임을 적용해 후보 시장을 스코어링하고 리스크 시그널을 정해진 프로토콜로 정리해야 했습니다.
• 운영 이관 단계에서는 거버넌스, 책임자, 점검 주기까지 명확히 남겨야 했습니다.

에너지·중공업 사업의 의사결정은 검토 주기가 길고, 시장 기회와 리스크 판단이 같은 속도로 움직이지 않습니다. 그래서 단발 리서치 보고서나 하나의 통합 미션만으로는 충분하지 않았습니다. 발굴과 관리를 각각 다른 흐름으로 설계하되, 같은 평가 프레임 위에서 연결되도록 만드는 일이 더 중요했습니다.

접근

전체 설계의 출발점은 리서치를 ‘좋은 보고서’로 완성하는 것이 아니라, 이후에도 같은 질문을 반복해서 다룰 수 있는 운영 단위로 남기는 것이었습니다. 그래서 컨설팅 범위를 시장 후보군 정의와 평가 프레임 도출에만 두지 않았습니다. 그 프레임이 실제 에이전트의 판단 순서와 출력 구조에 반영되도록, 리서치 프로젝트와 에이전트 제작을 한 묶음으로 운영했습니다.

3개월이라는 기간 안에서 가장 먼저 정리한 것은 역할 분리였습니다. 신규 시장을 찾는 흐름과 리스크를 모니터링하는 흐름은 서로 연결되어 있지만, 같은 화면과 같은 책임 구조로 묶으면 판단이 흐려질 가능성이 있었습니다. 두산에너빌리티의 사업·전략 담당 부서가 이후에도 운영할 수 있도록, 두 에이전트의 목적과 점검 주기를 분리하고 마지막에는 거버넌스까지 이관하는 구조로 잡았습니다.

리서치 프레임을 먼저 고정했습니다

에이전트를 먼저 만들면 화면과 기능이 논의를 끌고 갈 위험이 있습니다. 이번 과제에서는 그 순서를 바꾸었습니다. 신규 시장 후보군을 어떤 기준으로 볼 것인지, 어떤 데이터 소스를 신뢰할 것인지, 후보 시장을 비교할 때 어떤 평가 축을 쓸 것인지를 먼저 정리했습니다.

이 단계의 목적은 리서치 결과를 한 번의 판단 자료로 끝내지 않는 데 있었습니다. 평가 프레임이 명확해야 에이전트가 매번 다른 방식으로 답하지 않고, 사업·전략 담당 부서가 같은 기준으로 후보 시장을 다시 볼 수 있습니다. 저희는 리서치 산출물이 곧 에이전트의 작동 규칙으로 이어지도록 구조를 맞추었습니다. 보고서 문장과 에이전트 로직이 따로 움직이면 운영 단계에서 다시 해석 비용이 생기기 때문입니다.

발굴과 리스크를 하나의 에이전트로 묶지 않았습니다

신규 시장 발굴은 가능성을 넓히는 일에 가깝습니다. 반면 리스크 관리는 이미 포착된 시장이나 기회에 대해 경계 신호를 놓치지 않는 일입니다. 두 흐름은 모두 전략 의사결정에 필요하지만, 질문의 성격과 책임자의 관심사가 다르다고 판단했습니다.

그래서 신규 시장 발굴 에이전트와 리스크 관리 에이전트를 분리했습니다. 발굴 에이전트는 정의된 평가 프레임을 자동으로 적용해 후보 시장을 스코어링하는 데 집중했습니다. 리스크 관리 에이전트는 발굴된 시장·기회에 대해 정해진 프로토콜로 리스크 시그널을 모니터링하고 정리하는 데 집중했습니다.

이 분리는 단순한 기능 구분이 아니었습니다. 발굴 단계에서는 비교 가능성이 중요하고, 리스크 관리 단계에서는 누락 없이 정해진 주기로 점검하는 운영성이 중요했습니다. 하나의 에이전트에 두 목적을 모두 넣으면 출력은 풍부해 보일 수 있지만, 실제 책임 구조는 흐려질 수 있다고 보았습니다.

컨설팅 산출물을 운영 언어로 바꾸었습니다

운영 이관을 마지막 문서 작업으로 두지 않았습니다. 처음부터 “이 산출물이 누가, 언제, 어떤 기준으로 다시 점검할 수 있는가”를 함께 물었습니다. 에이전트가 만들어져도 책임자와 점검 주기가 없으면 현업에서는 일회성 도구로 남기 쉽습니다.

이번 과제에서 운영 이관은 다음 항목을 중심으로 정리했습니다.

• 에이전트별 운영 거버넌스를 구분해 정의했습니다.
• 신규 시장 발굴과 리스크 관리의 책임 흐름을 분리해 남겼습니다.
• 평가 프레임과 모니터링 프로토콜이 운영 중 임의로 흔들리지 않도록 점검 기준을 정리했습니다.
• 에너지·중공업 사업의 의사결정 주기에 맞춰 평가와 모니터링의 리듬을 맞추었습니다.

이렇게 정리한 이유는 명확합니다. 컨설팅 프로젝트가 끝난 뒤에도 조직 안에서 같은 판단 구조가 반복되어야 했습니다. 산출물이 발표 자료로만 남지 않고, 운영자가 다음 검토 때 다시 열어 쓸 수 있는 형태여야 했습니다.

3개월 안에 한 사이클을 닫는 방식으로 진행했습니다

기간이 3개월이었기 때문에 리서치, 제작, 이관을 순차적으로 길게 벌릴 수 없었습니다. 다만 순서를 무너뜨리지는 않았습니다. 먼저 후보군과 평가 프레임을 정리하고, 그다음 에이전트의 작동 방식에 반영했으며, 마지막에는 운영 거버넌스와 책임자, 점검 주기를 함께 확정하는 흐름으로 닫았습니다.

이 구조에서는 각 단계가 다음 단계의 입력이 됩니다. 리서치 프로젝트에서 정리한 데이터 소스와 평가 프레임은 신규 시장 발굴 에이전트의 스코어링 기준이 되었습니다. 발굴된 시장·기회는 리스크 관리 에이전트가 모니터링할 대상이 되었습니다. 리스크 관리 에이전트의 프로토콜은 운영 이관 시 점검 주기와 연결되었습니다.

저희가 중요하게 본 부분은 에이전트를 별도 기술 산출물로 취급하지 않는 것이었습니다. 에이전트는 컨설팅 산출물의 실행 형태였습니다. 따라서 기획, 리서치, 제작, 이관을 서로 다른 프로젝트처럼 나누기보다 하나의 의사결정 체계가 만들어지는 과정으로 관리했습니다.

결과

이번 프로젝트의 결과는 도구 제작 자체보다 운영 가능한 의사결정 흐름을 남긴 데 있었습니다. 두산에너빌리티 사업·전략 담당 부서에는 신규 시장 발굴 에이전트와 리스크 관리 에이전트가 각각 정의된 프레임으로 동작하는 상태로 이관되었습니다. 리서치 결과는 1회성 보고서가 아니라, 후보 시장을 다시 평가하고 리스크 신호를 정해진 프로토콜로 점검할 수 있는 반복 가능한 흐름으로 남았습니다.

총 3개월 안에 컨설팅, 에이전트 제작, 운영 이관까지 한 사이클을 닫은 점도 중요했습니다. 신규 시장 발굴과 리스크 관리를 분리해 설계했기 때문에, 이후 운영 단계에서도 각 흐름의 목적과 책임을 구분해 유지할 수 있는 기반이 마련되었습니다. 이 사례는 AX 과제가 교육이나 PoC에 머물지 않고, 실제 의사결정 운영 단위로 이관되어야 할 때 참고할 수 있는 구조입니다. 더 구체적인 운영 설계 방식은 AX Ops 방법론 →에서 확인하실 수 있습니다.